En moins de dix ans, en s’appuyant sur les nouvelles technologies, d’innombrables petites structures ont révolutionné l’univers de la finance. Selon une vaste enquête du cabinet KPMG, parue à l’automne 2017 et menée auprès de 160 institutions financières dans 36 pays, 57 pour cent des décideurs considèrent l’arrivée des « fintechs » comme le facteur le plus perturbant pour leur activité, avant même les évolutions réglementaires (51 pour cent). Au Grand-Duché, elles seraient au nombre de 310 selon le portail officiel luxembourg.lu, dans les domaines les plus divers (services de paiement, crédit, épargne, gestion de portefeuille, assurance) à telle enseigne que l’ABBL a jugé bon d’en établir une très utile cartographie.
Les sociétés de fintech séduisent par leurs concepts « disruptifs », qui répondent à des besoins non satisfaits par les acteurs traditionnels avec une grande facilité d’usage. Mais elles attirent aussi par les valeurs qu’elles cultivent, comme l’indépendance par rapport aux grandes institutions. Sur ce point, les choses pourraient bien changer, car on observe depuis quelques années, dans plusieurs pays, une tendance des fintechs à passer dans le giron de groupes bancaires ou d’assurance.
Après une période d’hésitation sur la conduite à tenir vis-à-vis des nouveaux venus, les acteurs traditionnels de la finance cherchent désormais à nouer des partenariats avec eux : l’enquête de KPMG révèle qu’au cours des trois dernières années, 61 pour cent des institutions ont privilégié cette stratégie, et qu’elles sont 81 pour cent à l’envisager d’ici à 2020. La question est de savoir ce que l’on doit entendre par partenariats, tant les formes qu’ils prennent sont variées. Sous leur forme la plus basique, ils se traduisent par de simples contrats de collaboration technique ou commerciale. Les ouvrages de management parlent d’ailleurs à leur sujet de « stratégies contractuelles » ou encore d’alliances. Ainsi plusieurs fintechs proposant des services de paiement s’appuient sur les infrastructures d’acteurs établis pour des raisons autant techniques que réglementaires, car les grandes banques par exemple disposent d’une large palette d’agréments. Réciproquement, ces dernières entendent profiter des technologies des jeunes pousses : depuis janvier 2018, BNP Paribas travaille avec la fintech française Budget Insight (également active au Luxembourg) pour la fourniture d’un outil d’agrégation de données bancaires et la conception d’une « carte bancaire intelligente ». Mais les contrats sont le plus souvent des accords de distribution qui permettent aux start-ups d’élargir leur marché et aux banques ou aux assurances d’enrichir leur offre.
Du côté des banques et des assurances le discours officiel tend à faire des partenariats contractuels l’axe principal de la coopération avec les fintechs. La Société Générale a ainsi déclaré être « dans une approche résolument collaborative ». Mais en réalité, elles vont plus loin, en cherchant de plus en plus à entrer dans le capital des fintechs, sous forme majoritaire ou minoritaire, dans ce dernier cas avec des « tickets » souvent élevés, compris entre 35 et 49 pour cent. Le phénomène est mondial, avec 37 pour cent des institutions prêtes à de telles acquisitions dans les trois prochaines années selon KPMG. Depuis 2012, Citi et Goldman Sachs auraient chacune investi dans plus de 25 fintechs.
La tendance est spécialement visible en France, où le nouveau président Macron a annoncé à peine un mois après son élection, lors du salon Vivatech dédié aux start-ups, que l’État allait « tout mettre en œuvre pour faire des fintechs un levier stratégique de la croissance économique ». Une promesse qui a réjoui les aspirants-entrepreneurs, mais qui a aussi séduit les grands groupes financiers français.
Car ces derniers, tout en favorisant l’émergence de start-ups financières à grand renfort d’« incubateurs » et autres « accélérateurs », cherchent de plus en plus à prendre des participations dans des fintechs existantes, directement ou indirectement. Ce qui signifie que dans de nombreux cas, l’entrée au capital se fait par le truchement de leurs filiales, qu’elles soient généralistes (Boursorama pour la SG) ou spécialisées (en crédit, assurance ou services de paiement), ou encore par leurs fonds de capital-risque, comme celui lancé en mars 2017 par le Crédit Agricole : doté de 50 millions d’euros, il est entièrement dédié aux fintechs. Certains groupes semblent agir au coup par coup en fonction des opportunités, tandis que d’autres ont élaboré des programmes spécifiques pour investir dans les jeunes pousses, comme CNP Assurances : lancé en 2016, le plan Open CNP prévoit de mobiliser 100 millions d’euros sur cinq ans pour accompagner quinze à vingt start-ups, tous domaines confondus mais avec une prédilection pour les fintechs. Grâce à lui, l’assureur est déjà entré au capital de Lendix (crowdlending), de Lydia (application de paiement mobile) et d’Alan (complémentaire santé en ligne).
Pourquoi cette stratégie, dont le coût n’est pas négligeable, les prises de participation impliquant des mises de fonds parfois élevées ? En France en 2017, le groupe BPCE aurait dépensé 100 millions d’euros pour mettre la main sur Fidor Bank et BNP Paribas aurait déboursé le double pour s’offrir Compte Nickel. En Espagne, BBVA a payé plus de 100 millions à chaque fois pour contrôler la fintech américaine Simple en 2014 et la finlandaise Holvi en 2016. Aux États-Unis, JP Morgan Chase a acquis WePay pour quelque 400 millions de dollars.
Des liens capitalistiques sont réputés renforcer les simples partenariats techniques ou commerciaux et rendre plus facile la mise en œuvre de synergies, dans une logique de « fertilisation croisée ». Ils traduisent un engagement mutuel fort, souvent irréversible. Posséder une fintech constitue pour une banque ou une compagnie d’assurances le moyen d’accéder rapidement, et généralement à meilleur compte, à des innovations qu’elles mettraient plus longtemps à développer en interne en raison de la lourdeur de leurs structures. Cela ne leur permet pas forcément de prendre de l’avance sur leurs concurrents, mais au moins ne se laissent-elles pas distancer. Par ce biais, les acteurs traditionnels se dotent aussi de compétences pointues et de haut niveau, un atout reconnu des fintechs, pour accélérer leur propre révolution digitale. Les acquéreurs peuvent enrichir leur offre en y incorporant directement les produits et les services des fintechs, mais aussi des nouveautés qui s’appuient sur leur savoir-faire.
Surtout, les fintechs ont contribué à renouveler « l’expérience-client », habituellement jugée très décevante, surtout dans la banque. Elles y ont apporté la simplicité d’usage, la réactivité, la transparence et la modicité des tarifs. Leurs acquéreurs comptent bien s’en inspirer, et c’est même là leur principale motivation : selon KPMG, les trois quarts d’entre eux attendent des « jeunes pousses » qu’elles les aident à améliorer les relations avec leurs consommateurs et notamment les « parcours clients » grâce à de nouveaux services et de nouvelles fonctionnalités.
Mais le changement de comportement des banques et des assurances vis-à-vis des fintechs s’explique aussi par l’évolution réglementaire, comme la directive DSP 2 qui les encourage à collaborer avec elles, et par la pression grandissante des Gafa, dont la taille et la puissance technique et commerciale font planer une menace sur leur existence même, comme le prédit un ouvrage publié aux États-Unis en 2014 et tout récemment en français sous le titre Pourquoi les banques vont disparaître.
Que recherchent les fintechs ? Les start-ups de la finance sont de petites entités très innovantes, agiles et performantes, dotées d’un réel savoir-faire et jouissant souvent d’une bonne notoriété, mais qui manquent d’argent pour croître dans un secteur qui reste gourmand en capitaux (pour les infrastructures techniques, la mise en place de la réglementation ou le développement commercial), et où la nécessité d’avoir une taille critique est souvent évoquée. S’adosser à un grand groupe leur garantit de pouvoir bénéficier des ressources matérielles et humaines ainsi que des agréments réglementaires nécessaires au développement.
Sur le plan commercial les fintechs peuvent toucher une masse considérable de clients dans leur pays d’origine, mais aussi à l’étranger, alors que la plupart ne fonctionnent encore que dans un cadre domestique. Elles peuvent aussi élargir leur offre (avec au passage le risque de dénaturer le concept d’origine) et acquérir un certain poids vis-à-vis de gros prospects. Pour ces raisons, elles préfèrent accueillir dans leur capital des banquiers, des assureurs ou des sociétés de gestion (dont la plupart sont des émanations de grands groupes) plutôt que des fonds de capital-risque réputés plus exigeants, plus pressés et moins connaisseurs de leurs métiers.
L’entrée d’un grand établissement financier au capital d’une fintech offre aussi une porte de sortie aux investisseurs d’origine en valorisant leur mise. Dans le monde des start-ups, pas uniquement dans la finance, les créateurs ne cachent pas leur intention de devenir millionnaires en vendant aussi tôt que possible leur société à un groupe. Certains d’entre eux sont du reste d’authentiques « serial entrepreneurs », qui utiliseront le produit de la cession à la création de nouvelles sociétés disruptives.
À chaque rapprochement capitalistique se posent les mêmes questions. Les investisseurs vont-ils se comporter en « sleeping partners » ? Une participation minoritaire va-t-elle évoluer vers un contrôle majoritaire ? Sur quoi déboucherait une filialisation ? Même dans ce dernier cas, les acquéreurs clament systématiquement leur volonté de laisser prospérer leurs cibles en toute liberté.
« Nous ne cherchons pas à intégrer Fidor », déclarait ainsi François Pérol, président du directoire de Banques Populaires – Caisses d’Épargne (BPCE) en achetant la néobanque allemande début 2017. Le groupe français compte surtout utiliser les solutions technologiques de Fidor pour accélérer sa propre transformation digitale et permettre à la fintech de se développer dans toute l’Europe, le tout sans porter atteinte à son autonomie de gestion, ce qui était une des conditions du consentement de la cible. De son côté, BNP Paribas a indiqué que Gambit (robo-advisor belge racheté en septembre 2017) conservera « l’indépendance à l’origine de son succès, sa propre gouvernance et son équipe de direction ». Les acquéreurs disent vouloir « laisser vivre les start-ups pour ne pas casser leur dynamique ». Que valent ces louables intentions ?
Comme dans tous les secteurs, la tentation est grande, pour un grand groupe qui détient une participation majoritaire (et même parfois minoritaire) dans une petite structure d’aller plus loin qu’un simple accompagnement, soit en l’absorbant purement et simplement, soit en intervenant étroitement dans sa stratégie et dans sa gestion opérationnelle. Le terme de « fintégration » a été forgé pour désigner cette stratégie d’incorporation de la fintech contrôlée « dans les organigrammes, les systèmes d’information et les processus de décision classiques » de l’acquéreur, avec le risque de brider sa créativité et de reléguer finalement la jeune pousse disruptive, agile et dynamique, au rang d’une ligne supplémentaire du portefeuille de marques de la maison-mère.
Le phénomène est trop récent pour qu’il soit possible de dessiner une tendance marquée, mais la crainte que les fintechs finissent par « perdre leur âme » dans ces opérations est bien présente.